12 facteurs clés pour réussir un projet d’Outsourcing

De nombreuses opérations d'externalisation n'apportent pas les bénéfices attendus. En s’appuyant sur notre expérience (accompagnement de projets Business Process Outsourcing et Information Technology Outsourcing), nous avons essayé d'analyser les causes de ces échecs et de mettre en évidence 12 facteurs clés contribuant au succès des projets d’outsourcing :

Avant de prendre la décision d'externaliser, la direction générale et la direction métier concernée doivent clarifier, hiérarchiser et formaliser leurs objectifs de manière explicite. Un ou plusieurs objectifs majeurs peuvent alors être définis. En voici quelques exemples :

Attention ! : si le seul et unique objectif de l’entreprise qui externalise est de réduire ses coûts rapidement, les déceptions seront probablement au rendez-vous car le ticket d'entrée d'un projet d’outsourcing est toujours élevé et plus ou moins long à amortir.
Toutefois, un projet d'externalisation bien géré doit en principe produire naturellement des économies sur le long terme.

La réalisation d'une analyse Faire ou Faire-Faire est indispensable pour notamment évaluer la pertinence d'un projet d'outsourcing et pour identifier les activités externalisables.

Plusieurs questions devront être posées à l'occasion de cette étude et notamment :

En application d'une règle bien connue : « on externalise bien que ce qu'on connaît et maîtrise bien», il est donc préférable de conserver en interne des compétences maîtrisant parfaitement bien les processus externalisés pour pouvoir ensuite les piloter avec efficacité. Il est aussi vivement conseillé de rationaliser, formaliser et documenter ses processus avant de les externaliser.

Un projet d’outsourcing est toujours un projet d’entreprise. Il faut prévoir une gestion rigoureuse de tous les aspects du projet : techniques, économiques, stratégiques mais aussi et surtout humains.
Si on veut réussir à minimiser les anxiétés et les résistances au changement parmi le personnel concerné par le projet d'outsourcing, il faudra se poser les bonnes questions sur l’organisation à mettre en place avant, pendant et après le projet. Il faudra en particulier être attentif à la manière de gérer l’information et la communication autour du projet.
Tous ces aspects seront bien sûr très différents si le contrat d'outsourcing prévoit ou pas un transfert du personnel vers le partenaire externe.

Il faut toujours s'assurer que les objectifs, enjeux et attentes du Client sont bien compris et partagés par les Prestataires consultés. Le client, de son côté, doit bien comprendre les intérêts et les motivations profondes des Prestataires (objectifs de rentabilité, de part de marché, de notoriété…). Une vraie relation de confiance et de partenariat, gagnant-gagnant, est un prérequis pour réussir un projet d’outsourcing.

Le transfert des activités du client vers le prestataire nécessite une organisation quasi-militaire qui s’appuie sur des processus solides. La transition doit être pilotée par une équipe spécialisée capable de planifier le projet de transfert dans ses moindres détails, piloter les jalons, animer les équipes « entrantes » et « sortantes », synchroniser les étapes de décroissance d’activité et de montée en charge, contrôler le bon déroulement des transferts de connaissances, garantir le maintien des niveaux de service et la satisfaction clients.
Cette phase doit être particulièrement bien décrite dans l'offre du prestataire sélectionné et le client doit y participer très activement.

Une analyse de risques rigoureuse doit être mise à jour à chaque étape du projet pour en garantir la fiabilité et donner un vrai levier d’anticipation des aléas du projet. Toutes sortes de risques peuvent en effet survenir tout au long du projet : sociaux, organisationnels, managériaux, techniques, etc.
Une bonne analyse de risques (réalisée par exemple avec la méthode AMDEC) permet de prévoir pour chaque risque le niveau d’impact de la défaillance potentielle et sa probabilité d’occurrence. L’objectif étant, à chaque instant du projet, d’éviter les risques qui pourraient compromettre le succès de l’opération d’externalisation. La mise en place de solutions de contournement permanentes ou provisoires permettra de pallier ces risques.

Les prix d’un contrat d’outsourcing ne sont pas statiques. Les périmètres d’activités évoluent, les charges varient à la hausse ou à la baisse, l’annexe financière du contrat doit tout prévoir ou presque. Et les critères de mesure de la performance (sur la base desquelles des pénalités ou des "sucess-fees" peuvent être calculés) doivent être très clairs, précis et partagés.
Tous les prix doivent être détaillés par activité, de la phase de transition à la phase de réversibilité (réinternalisation des activités externalisées).
Ces prix doivent inclure les paramètres de flexibilité des activités et donner des règles d’ajustement vérifiables.

La solidité du Management et la compétence des équipes Projet sont au cœur de la réussite des projets d’outsourcing. Tout dépend de la qualité des intervenants des deux parties dans ce type de projet. Les équipes « entrantes » doivent être compétentes et motivées (avec des savoir-faire métier et process) et les équipes « sortantes » doivent être professionnelles et garantir, sans état d’âme, la continuité du service.
Les managers, aussi bien côté client que côté prestataire, doivent faire preuve d’une extraordinaire capacité à piloter, motiver et animer les équipes tout au long du cycle de vie du projet.

Client et Prestataire doivent communiquer très régulièrement, en particulier dans le cadre des activités de la Gouvernance. Dans le domaine des contrats de prestations de services, on entend par Gouvernance, l’ensemble des dispositifs contractuels, méthodologiques et organisationnels qui permettent de piloter le contrat d'outsourcing et ses évolutions, faire respecter les engagements contractuels et obtenir la performance prévue au contrat.
La gouvernance possède plusieurs instances (comités opérationnels, comités de pilotage, comités stratégiques) au cours desquelles client et prestataire, à différents niveaux hiérarchiques, communiquent régulièrement en s'appuyant sur des indicateurs formels élaborés lors de la négociation du contrat.

L’environnement économique actuel est en perpétuel mouvement et les changements qui en résultent sont difficilement prédictibles. Difficile dans ces conditions de tout anticiper dans un contrat. C’est la raison pour laquelle, un bon prestataire-partenaire doit pouvoir être flexible et s’adapter au changement des besoins de son client.
Il est donc important de rédiger un contrat qui va induire les bons comportements des parties prenantes au projet.

La reprise des activités confiées à un prestataire doit être préparée et définie précisément au moment de la négociation du contrat d’outsourcing et non pas pendant le préavis de résiliation du contrat. La négociation d’une réversibilité dans l’urgence est toujours source de conflits et de surcoûts. Cette phase est donc un élément de négociation très important dès l’élaboration du contrat.

Cet article s’appuyant sur nos seuls retours d’expérience, nous espérons que notre réflexion suscitera la contradiction et invitons le lecteur à nous faire part de ses commentaires.

Si vous avez besoin d'être accompagnés dans la préparation, le déploiement ou le suivi de vos projets d'outsourcing, n'hésitez pas à nous solliciter :